第一部分 激励

第一章 激发善意

激发善意:管理的本质

激发善意:管理的本质

“现代管理学之父”彼得·F.德鲁克(Peter F.Drucker)说:管理的本质是激发善意。

德鲁克说:方法论虽然重要，但是在用方法论让员工“能干”之前，关键是让他们“想干”。让他们想干，就要激发善意。

德鲁克在认真研究了IBM(国际商业机器公司)20年后说:我们不能只雇用员工的双手，而必须连双手的主人一起雇用。激发善意，就是为了“雇用整个人”

尽力来自本分，尽心来自善意。

马斯洛需求理论:发现需求，满足需求

马斯洛提出了著名的“五层次需求理论”:第一层，生理需求，要活着;第二层，安全需求，活着不够，还不能担惊受怕;第三层，社会需求，获得安全感后，融入集体，寻求归属感;第四层，尊重需求，不仅被接受，还要被尊重;第五层，自我实现需求，让潜能完全释放。

我向唐骏当面求证此事。他说，当他还是个小经理时，一天微软前CEO(首席执行官)史蒂夫·鲍尔默(SteveBallmer)从他身边经过，问了句:“Jun, how do you do(骏，你好吗)?”唐骏说:“你知道吗?我当时骨头都酥了。”从此，他强制自己记住每个员工的名字、毕业学校、职位……

双因素理论:从"应得到"到"太好了"

赫茨伯格在1959年提出了著名的“双因素理论”:人不会因为得到保健因素而满意，只会因为得不到而不满;相反，没有激励因素没关系，但如果有了，人们会备受激励。

第一，要懂得区分保健因素和激励因素，区分哪些是“应得的”，哪些是“太好了”。

除了矿泉水，保健因素通常还包括环境、福利、公平、工资等。激励因素呢?工作带来的表现机会、喜悦和成就感，职务上的责任感和对未来的期望都属于激励因素。除此之外，与工资相对应，奖金是一个重要的激励因素。

第二，多研究激励因素，研究人性。

第三，防止激励因素变为保健因素。

期望理论:“跳一跳，够得着”才是好激励

弗鲁姆提出了著名的“期望理论”:激励水平=期望值x效价期望值，就是做成一件事的可能性;效价，就是对激励的渴望度。因此，激励水平就等于“可能性x渴望度”。

篮球架，一定要是看着觉得高，但跳一跳就能够得着的。对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。这就是所谓的“篮球架原理”，又叫“洛克定律”。

X-Y 理论:左手激励，右手压力

麦格雷戈把X理论对人性的假设，叫作“实利人”，即唯利是图的人;把Y理论对人性的假设，叫作“自动人”，即主动积极的人。

手里只有胡萝卜，没有大棒的管理者并不称职，他们对低业绩持容忍态度，挫伤了高业绩员工的士气。

公平理论:薪资应该怎么定

美国心理学家约翰·亚当斯(JohnAdams)对此进行了专门研究，并在1965年提出了著名的“公平理论”:员工的激励程度源于对自己和参照对象的报酬及投入的比例的主观比较感觉。

第二章 从物质激励到精神激励

销售激励:如何把销售变成虎狼之师

想要通过“人”这个渠道和流量入口赚钱，就要先想清楚，怎么和他们分钱。懂得分钱是懂得赚钱的前提。那怎么分钱呢?与销售分钱，有两个大的流派:佣金派和奖金派。

“激励感觉的强弱”有一个锚点，这个锚点就是基本收入。提成相对于这个锚点的比率越高，个人被激励的感觉越强--这个比率就叫作“激励系数”。

利润提成制是一套更符合“激励相容”原则的制度。什么是激励相容?简单来说，激励相容就是承认人性的自私，用正确的机制，让“自私”而不是“集体主义精神”成为大家共同获益的原动力。

把奖金均匀地分布在销售指标0%到100%的完成度之间，就像在面包片上均匀地涂上果酱。这种“果酱式”奖金，会让销售对“指标”失去敬畏，因为他们咬的每一口都有果酱。“肉馅式”奖金更加有效一一只有咬到肉包的最中间，才有肉馅。具体怎么做?把奖金分布在60%到100%的完成度之间

管理，是随着企业一起成长的生命体。

行为奖励:秒表看速度，指南针看方向

销售奖金是秒表，行为奖励是指南针。公司用秒表看员工跑的速度快不快，用指南针看员工跑的方向对不对。

《基业长青》这本书的作者吉姆·柯林斯(JimCollins)向所有管理者发出过一个诘问:你是报时者，还是造钟人?

有时候，我们说自己很重视一件事情，真的只是“说”而已。在商业世界里，钱花到哪里才是重视哪里;在现实生活中，时间花给谁才是真的重视谁。

股权激励:获得员工"未来的贡献"

工资是发给责任的，奖金是发给业绩的，股权是发给潜力的。

业绩对赌:如何提高销售"亩产"

在开疆拓土阶段，覆盖是第一目的;拿到C轮融资后，公司进入精耕细作阶段，亩产是第一目的。

就是业绩对赌，简单来说有三点:第一，某块区域应该产多少业绩，由承诺高者负责;第二，承诺高者需要对赌，输了接受惩罚，赢了获得数倍奖励;第三，超出承诺业绩部分的利益，公司只拿40%，剩下的60%奖励团队。采用业绩对赌，可以让业绩指标设定趋于科学，因为高了就没人敢对赌，低了就会被人抢走土地。

归属感:让员工愿意与团队一起奋斗

奖金和股权，这些激励的本质都是“钱”，但它们只能在生理需求、安全需求上起激励作用。对于更高级别的情感需求，比如归属感需求，只能用情感来激励。比如“让员工风光，让老板出丑”，增加“同级面试”，使用“归属感三句话”，让高管去走戈壁，让中层在黑暗中对话，给基层办狼人杀大赛，等等。

最重要的不是这些“套路”，而是发自内心的尊重。

自我实现:激励的艺术

归属感，能让员工为集体而奋斗;尊重感，能让员工为信任而奋斗。

愿景、使命、价值观:不被责任感绑架

什么是愿景?愿景(vision)就是一幅描绘了美好未来的图景。你要想想，因为你的存在，10年、20年后的世界是什么样子。什么叫使命?使命(mission)就是企业为什么而存在，到底在做什 么，它在实现改变世界的愿景路上，扮演什么角色。什么叫价值观?如果说规章制度是企业的法律，价值观(value)就是企业的道德。

第二部分 管理方法

第三章 管理工具

面向业绩:梦想归梦想，绩效归绩效

我很喜欢的著名学者、企业家陈春花曾说:管理只对绩效负责。

管理最终要对绩效负责。想要真正做到对绩效负责，一定要懂得平衡三件事。

第一，功劳与苦劳。

第二，梦想与现实。

第三，理论与实践。

彼得·F.德鲁克说，管理首先是实践。因此，有用的才是好的;新鲜的、漂亮的不一定就好。

OKR:用好目标管理的指南针

OKR是“objectives and key results”(目标和关键成果)的缩写。简单来说，就是整个公司、团队和个人都要设立目标(objectives )和衡量这些目标完成与否的关键结果(keyresults)。

谷歌采用的绩效考核方式是360度环评。简单来说，就是被考核人 周围的同事，包括直属经理都会为其打分，最后加权算出一个得分。这个分数决定了被考核人的晋升、奖金、股票。这种方法是不是太主观了呢?确实是。其实谷歌、微软，以及发明OKR 的英特尔都是这样。对于“怎么解决工程师的绩效考核问题”，整个科技界都没有好办法。

360度环评的绩效管理和OKR的目标管理就像前行的两条腿，缺了哪一个都会使企业寸步难行。OKR就像指南针，其主要作用是让一个无法用数字考核的团队，比如谷歌的工程师团队，通过层层分解的目标和关键结果，向同一个方向前行。具体怎么用OKR 这个指南针呢?

第一，目标要有野心，关键结果要可衡量。

第二，最多设立5个目标，每个目标最多4个关键结果，这样才能聚焦。

第三，目标从公司、到团队、到个人，层层分解。从上到下的OKR，总体上是包含关系。

SMART 原则:有OKR 这把刀，更要有SMART 这套刀法

SMART的5个字母分别代表specific(具体的)、measurable(可衡量的)、attainable(可实现的)、relevant(相关的)和time-based(有时间限制的)。SMART原则的最大作用是把“一千个人心中的一千个哈姆雷特”变成同一个。

PDCA循环:谁在什么时间完成了什么事

PDCA 循环是由美国学者爱德华兹·戴明(Edwards Deming)提出的，因此又称“戴明循环”。PDCA这四个字母分别代表plan(计划)、do(行动)、check(检查)、adjust(纠正)。

如果使用PDCA循环，应该怎么做?

第一，plan(计划)。CEO召开的紧急会议其实就是一次计划会议。严格来说，一个PDCA 循环式的计划会议有四个步骤:1.根据现状找出问题;2.根据问题找出原因;3.确定主要原因;4.针对主要原因提出计划。大部分人都很熟悉这几个步骤。但是，一个PDCA循环式的计划，一定要有“who do what by when”，也就是“谁在什么时间完成了什么事”，要把责任明确到个人，而不是责任模糊的口头布置。

第二，do(行动)。行动是最占用时间的部分，也是最重要的部分。

第三，check(检查)。每一件交代出去的任务就像扔出去的回旋镖，最终必须回到手上。这是PDCA 循环的关键。

第四，adjust(纠正)。纠正是为了总结成功经验，制定相应标准，或者把未解决、新出现的问题转入下一个PDCA 循环。

复盘:把所有经验教训都变成组织能力

联想公司根据实际经验，把复盘归纳为四个步骤:回顾目标、评估结果、分析原因和总结规律。

分析原因时要注意:成功主要看客观原因，失败主要看主观原因。

MBTI:如何了解自己和他人

人的性格有4个基本维度。1.心理能量。外向型代号E，从人际交往中获得能量;内向型代号I，从安静独处中获得能量。2.信息获取。实感型代号S，用五感理解真实的世界;直觉型代号N，用第六感理解抽象世界。3.决策方式。思考型代号T，用逻辑客观的方式决策;情感型代号F，用情感和价值观来决策。4.生活态度。判断型代号J，结构化、组织化，喜欢控制;知觉型代号P，弹性化、自发化，开放探索。

项目三角形:优质、快速和廉价，最多选两样

项目经理不是魔术师，他们的工作不是承诺奇迹，而是防止整个三角形失衡，最大限度地保证项目成功。具体怎么做?教大家一个方法:固定第一边、调节第二边、投资第三边。

第一，固定第一边。这个项目的底线是什么?

第二，调节第二边。假如把准时上线，也就是“快速”确定为坚守的底线，接下来就要在优质和廉价中做出选择，确定哪一个更重要。

第三，投资第三边。在优质、快速、廉价中选择了两样后，就要全力以赴地在第三边投入。

六西格玛:精益管理

1sigma就是每百万件抽样中有69万个不合格，相当于一本书每页有170个错别字。3sigma就是每百万件抽样中有6.7万个不合格，相当于一本书每页有1.5个错别字。那么6sigma呢?就是每百万件抽样中有3.4个不合格，相当于整个小型图书馆的所有藏书中只有1个错别字。

为什么要做到或者接近如此“变态”的6sigma呢?因为提高质量 能够为企业赢得客户、降低成本，从而获得成功。

DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法，D代表“define”(定义)，定义质量问题;M代表“measure”(测量)，收集有关质量问题的数据;A代表“analysis”(分析)，分析数据、发现问题的主要原因;I代表“improve”(改进)，针对原因进行改进;C代表“control”(监控)，监控改进结果，不断循环。

财务报表:只能用数字讲故事的三张报表

一个优秀的CEO不能不懂财务，非财务专业的人也应当建立一些简单的财务观念。

我们通常所指的财务报表不是一张，而是三张一一资产负债表、损益表(又叫利润表)和现金流量表。

第一，资产负债表。什么叫资产?公司账上的现金、短期投资的债权、理财产品、库房里的存货、长期投资、公司拥有的办公楼、车、厂房、生产线、知识产权等，这些都是公司的资产。什么是负债?公司向银行借的钱、欠供应商的应付账款、客户给的预付款、公司发行的长期债权等，这些都是公司的负债。用资产减去负债，就是真正属于公司的所有者权益。

第二，损益表。损益也就是利润，它等于收入减去费用。通过损益表，我们可以看出以下信息:1.一家公司主要的收入来自哪里;2.主营收入外，有没有投资收益或者其他营业外收入;3.成本结构、直接销售费用占比、管理及财务费用;4.公司交了多少税;5.公司净利润额。

第三，现金流量表。除了关注公司的资产负债状况、收入费用状况外，还必须关注现金，现金是公司运营的血液。现金流量表是指特定时间段，比如全年，公司账面现金的进出。比 如，多少现金的流入来自经营、投资、融资，相应又有多少现金流出，进得多还是出得多，现在公司账上还有多少现金…

风险管理:以最小的成本获取最大的保障

风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。要理解 风险管理，必须先理解风险的两个维度一一损失和可能性。

风险=损失x可能性

基于这个基本框架，管理专家提出了四种风险管理方法:转嫁、规避、降低、自留。

第一，转嫁。有些风险发生的可能性很小，可一旦发生就会造成巨大损失，比如癌症。人患癌症的概率并不高，但如果不幸得了癌症，便很难治好;即使能治好，也要花很多钱。对于这样的风险，就应该转嫁出去。买保险是转嫁风险的重要手段。

第二，规避。如果某件事发生的可能性很大，发生之后的损失也很大，这件事其 实就不能叫风险了，它接近于一定会发生。比如赌博，输钱是大概率事件，而从损失上看一一有多少就能输多少。对于这种风险，应对策略就两个字一规避。

第三，降低。对于比较有可能发生、损失也尚可接受的风险，就要降低风险发生的可能性，这就是我们常说的预防。

第四，自留。对于不太可能发生、发生了也无大碍的风险，可以选择自留。自留的意思就是“损失我认了”。

向上管理:你敢管理你的老板吗

向上管理是一种有趣的说法，其本质是一种影响力一一更高超的影响力，用来影响那些对你有管理权的人。

怎样才能获得这种高超的影响力呢?给大家介绍几个方法。

第一，建立信任。

信任是影响力的基础。如果老板不信任你的人品、可靠性、专业能力等，你对他就基本没什么影响力。要想让老板信任你，你要“送”给他一个权力一知情权。什么叫知情权?就是主动汇报自己的工作进展。

第二，储蓄影响。

你要相信，老板之所以能做老板，一定有过人之处。但即便这样，在某些方面，他一定也是需要你的帮助。尽可能多地帮助他，让他更成功，你才能更成功。

就是为了让杰克只需要用30秒的时间进行最后的处理，然后继续做其他事情。” “30秒原则”是判断工作是否到位的重要准则。

为老板提供越来越多真诚的帮助，就相当于你在他的影响力账户里储蓄了越来越多的影响力，供日后取用。

第三，向上沟通。

有三点:第一，不只提问题，也要给建议;第二，给出两个以上的建议，并加以分析;第三，与上司讨论，并由上司做决定。

平衡计分卡:如何平衡短期利益与长期利益

下了金蛋后，不去多买几只鹅一起下蛋，而是把金蛋都拿回家保存起来，然后抱怨自己下蛋太辛苦，那不是自讨苦吃吗?

平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·S.卡普兰(Robert S.Kaplan )和复兴全球战略集团创始人戴维·诺顿(David Norton)创建的一种战略管理工具。他们认为，传统的财务指标，比如收入、成本和利润，只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性投资。CEO应该从财务、客户、过程、创新与学习四个维度来平衡管理公司。

第四章 决策工具

决策树:如何用决策树选择相亲对象

决策树就是一种把决策节点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法。

被概率化了的决策树又叫“概率树”。

德尔菲法:如何预测一本书的销量

如何用德尔菲法预测这本书的销量?

第一，邀请专家。同时，准备一些基础资料

第二，独立预测。

第三，统计回归。

第四，分析结果。

KT法:把决策的艺术变成一门技术

如何用KT法解决这家IT公司的问题?

第一，状况分析。什么是问题?问题就是应该的结果和实际的结果之间的差异。

第二，问题分析。首先，可以用3W1E法(what，对象;when，何时;where，何地;extent，程度)，对问题做“是/而不是”的精准描述。

第三，决策分析。

第四，潜在问题分析。

麦穗理论:如何选择人生中最大的那支麦穗

如何确定“最基本的满意标准”呢?苏格拉底的第三个学生，其实就提供了一个确定“最基本的满意标准”的方法:第一个1/3，观察，并把大类麦穗作为“最基本的满意标准”;第二个1/3，验证这个标准;第三个1/3，采用西蒙的“满意决策论”，摘下大类麦穗中的第一支，不再寻找更优方案。

关于如何确定“最基本的满意标准”,《算法之美》的作者布莱恩·克里斯汀(BrianChristian)和汤姆·格里菲思(Tom Griffiths)提供了另一个方法:把时间分两段，第一段用37%的时间来确定“最基本的满意标准”，第二段用63%的时间来选择满足“最基本的满意标准”

基于数据决策:决策，就是与这个世界的博弈

基于数据决策，要掌握或者至少了解三种方法。

第一，对显性数据的统计。

第二，对隐性数据的调查。对于一些隐性数据，比如，用户希望交通工具有什么创新?这是用户内心的偏好，要掌握这些数据可以用调查的方法。试试“焦点小组”的方法。

第三，对所有数据的分析。

第五章 管理常见病

破窗效应:无序邀请无序，混乱引发混乱

建立秩序非常困难，可秩序一旦被破坏，将如山崩地裂般顷刻间灰飞烟灭。因为一种被称为“畸形公平”的心理引发了“破窗效应”。

作为管理者，必须高度重视破窗效应。具体应该怎么做?第一，立即处理。第二，决不包容。第三，小题大做。

旁观者效应:责任除以二等于零

第一，责不可共。第二，责不越级。

帕金森定律:"大企业病"有得治吗

帕金森说，一个人可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天;一个忙碌的人可以用20分钟寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，足足花费了一整天。这些差异的关键在于人有多少时间-有多少时间，人就会忙多久，还觉得自己忙得很有价值。

第一，严格控制用人权。帕金森定律，即权力的危机感，是导致套娃现象(参见《每个人的商学院·管理进阶》)的根本原因。用人权不能完全掌握在直属经理手上，这是根治增加下属法则的基本原则。

第二，严格控制人头数和成果的关系。大部分外企都有一个叫“head count”(人头数)的指标。

彼得定律：别把晋升当激励

晋升的本质是责任，而不是利益。管理者应该用利益去激励员工，而不能用责任。

为了抵御彼得原理带来的危害，核心方法是“别把晋升当激励”，具体有两个建议。第一，丰富激励手段。设定“职位”和“级别”两条晋升路线。管理者应该把更高的职位，也是更大的责任，留给更有能力的员工;而用更高的级别来激励员工向上。第二，制定晋升规划。

墨菲定律:只要可能出错，就一定会出错

管理者如何才能免受重大伤害呢?这里有两点建议。

第一，心理上不能忽视小概率事件。这是墨菲定律对管理者最大的意义，提醒我们要保持谨慎乐观，而不是盲目乐观。

如何重视小概率事件?默念墨菲定律的四个推理，激发心理保护机制:1.任何事都没有表面上看起来那么简单;2.所有的事都会比预计的时间长;3.会出错的事总会出错;4.如果担心某种情况发生，它就更有可能发生。

第二，行动上做最好的计划，做最坏的打算。

管理者应该善用项目管理，做最好的计划;同时，善用风险管理，做最坏的打算。

第六章 管理悖论

人治与法治的三个阶段

所谓安全感就是选择权。而握有选择权的“成本”，就是足球场外的候补团队。

第一阶段，创业期一一人治。

第二阶段，成熟期一-法治。

第三阶段，转型期一回到人治。

世界上并没有最好的、一成不变的管理方法，大部分问题到最后都不是对错的问题，而是程度的问题、阶段的问题，甚至是成本的问题。

流动与稳定:关注三种人，打好人力牌

只追求稳定是不对的，只追求流动也不对，追求10%~20%“稳定的流动”还是不对。对于人才，你应该追求的是“降低坏流失率，提高好流失率”。具体可以借鉴阿里巴巴的“人才盘点”策略。

第一，区分四类员工:明星、野狗、黄牛、白兔。根据员工价值观是否与公司吻合(是否“有德”)，绩效是否与要求匹配(是否“有才”)，阿里巴巴把员工分为四种:明星、野狗、黄牛、白兔。

1.有才有德的员工，叫“明星”。对明星的核心态度是“捧”，物质上慷慨、精神上表扬，树立榜样。

2.有才无德的员工，叫“野狗”。对野狗限制任用，甚至消灭。

3.能力差一点但任劳任怨的员工，叫“黄牛”。老黄牛可以放心用。但黄牛容易“随风倒”，公司明星多就学明星，野狗多就学野狗。

4.无才有德的员工，叫“白兔”。小白兔态度很好，但就是业绩不好。如果常年这样，就是老白兔。老白兔要清理，否则公司就会白兔成窝。

一句话总结:捧明星，消灭野狗，清理老白兔，放心用黄牛。

第二，关注三种人，打好一副牌。

第一种人，是你的直接下属，大约有5~10人。如果管不好他们，别去管别人。马云说，如果你的下属和老婆离婚了你都不知道，那就是失职。第二种人，是下属的下属中20%的优秀员工和10%的末位员工，大约有10~20人。这种关注就像班主任关注学生一样，重点管两头。第三种人，是全公司的明星，大约有10~20人。这些人是技术专家、核心设计师、明星销售。这三种人加在一起，差不多正好是一副扑克牌。你心中始终有一副牌，就有了人才的全局。第三，三年动一动。

人才是要流动的。如果你不想让他往外流动，就要让他在内部流动。

人才与企业:为何连腾讯都说缺人才

真正的人才从不停止成长，一旦人才的价值超出某个商业效率的边界，就必须还给社会，然后被另一个商业效率更高的机构租走。

第一，让企业配得上人才。创始人心中装着多大的事业，就能遇到多优秀的人才。

第二，从雇用转变为联盟。

第三，明确对能力的需求。

第七章 不能学互联网

没有KPI:为什么不能学微信、小米

什么叫阶段性?企业生命周期有三个阶段:创业期、成熟期和转型期。创业期的核心任务是“找路”，成熟期的核心任务是“奔跑”，而转型期的核心任务是“变道”。每个阶段都有其管理特性。

关于如何使用KPI，有三点需要注意。第一，清晰体现战略。第二，逐级分解指标。第三，定量定性结合。

KPI 绝不简单等于数字。设定KPI时，要定量、定性相结合，软硬兼施。

免费:你的边际成本为零吗

边际成本为零是免费的必要条件。

“免费”这种商业模式的三个适用条件，然后再使用。第一，高频。第二，刚需。第三，零成本。

福利文化:别把成功的果当成因

极致体验:市场竞争究竟是在争什么

第一阶段:人无我有。第二阶段:人有我优。第三阶段:人优我廉。第四阶段:人廉我转。

第三部分 管理自己

第八章 从员工到经理

反求诸己:管理者先找到自己的问题

管理者本人是最重要的人才。

孟子曰:“爱人不亲，反其仁;治人不治，反其智;礼人不答，反其敬。行有不得者，皆反求诸己。”意思是说，别人做不好，一定要反问自己，是否管理有问题。

化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工程师的能力。

正如领教工坊的口号“仁者如射，射者正己而后发;发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣”。

古狄逊定理:别犯"放着我来"的错

拿主管的工资，抢员工的工作，管理者越来越忙，甚至成为团队的瓶颈，而员工却没有成长，更没有成就感。

英国证券交易所前主管古狄逊针对这种情况说:不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术。

所以，1个人拿2个人的工资，却去做1个人的活，即使做得再好，把自己累死在办公桌上，都对不起公司。很多公司“学而优则仕”，都是专业能力最强的员工做经理。因此，从员工到经理，心理上必须迈过去的第一道坎就是“他们都不如我”。怎么办?这里有三个建议。

第一，明确分工。所有的具体工作，管理者都要合理安排给员工，不要有“我擅长，我来做”的心态。要给自己清晰的定位。比如，每天花两小时审阅代码，然后有针对性地辅导员工，安排经验分享。

第二，轻易不动手。

第三，区分方法和习惯。

权力接受论:领导的权力是员工给的

这一点非常重要，我希望每一位新上任的经理，甚至很多资深的管理者都必须记住:权力不是职位给的，权力是员工给的。职位，只是给了管理者一些用来从员工那里获得权力的工具。

有哪些工具可以帮助管理者从员工那里获得权力呢?管理者与生俱来就有两个工具:专家权和表率权。成为经理后，职位又赋予其三个工具:法定权、奖赏权和惩罚权。

神，是从人类膜拜的精神力量中获取能量;魔，是从人类恐惧的精神力量中获取能量。

膜拜是种动力，恐惧产生压力。

任务分解:把目标翻译成任务

把目标翻译成任务，把结果翻译成实现结果的过程，是管理者最基本也是最难的技能之一，它需要对达成目标的逻辑有深刻的理解。

要懂得从空间和时间两个维度进行分解。第一，从空间维度分解。

WBS ( work breakdown structure，工作分解结构)就是把目标分解成任务，任务再分解成工作，工作再分配到每个人的日常活动中。

使用WBS分解时要注意:第一，每项任务、工作、日常活动，只能指派给一个人，其他人可以参与，但只能由一个人负责;第二，所有人的日常工作加在一起，应该得到工作、任务的总和不能缺漏，这两点又被称为“相互独立，完全穷尽”;第三，每项任务、工作、日常活动，都要定义“可交付成果”，也就是“拿什么来回话”。

第二，从时间维度分解。

经验丰富的管理者在把目标翻译成任务前，会先根据时间轴把大目标分解为阶段性目标。

推功揽过:打妖怪你去，背黑锅我来

员工有错，不敢为员工承担责任的经理不值得跟

从员工成为经理后，除了“不要抢员工的活”“懂得权力是员工给的”“学会把目标翻译成任务”外，还有一项基本修炼一一打妖怪你去，背黑锅我来。

你是不是这个团队里最优秀的人，已经不重要了，因为你已经从球员变成了教练。成为教练，就要懂得收起个人英雄主义，退到球星的光环后，确保团队胜利。你的团队进了多少球，就是你进了多少球;你的团队总不赢球，不管你觉得谁不行，首先都是你不行。

李嘉诚向师傅道谢，师傅说:“你要记住，无论以后做什么工作，管理者就应该为员工承担责任，员工的错就是管理者的错，管理者应该负起这个责任。否则，就不配当领导。”

新上任的经理喜欢在员工面前说“你们怎样怎样”，在外人面前说“他们怎样怎样”-这是一定要戒掉的坏毛病。你的团队不在你的后面，也不在你的对面，你的团队在你的里面。你只能说“我们怎样怎样”。

同样地，每个下属也都喜欢给自己搭台的上司。作为经理，应该怎么做呢?其实，就四个字--推功揽过。

不要既想当教练，又想当那个进球的人。

刺猬法则:亲密但不能无间

心理学家根据这一现象，总结出刺猬法则，即人与人之间，必须保持一个合适的距离，才能彼此依靠，而不互相伤害。

亲密但不无间，才是管理者与员工之间最好的关系。怎么做呢?这里有三个建议。

第一，不冷漠。作为管理者，更需要关注、激励、帮助每一个员工。不冷漠，热爱你的团队和同事，是一个优秀的管理者必备的态度和能力。

第二，不无间。

第三，不偏袒。

最严重的情况就是“鲨鱼群”现象:一群人把企业的领导者团团围住，隔绝领导的抱负与雄心，使得领导了解的信息都是单方面的，甚至是被篡改的，就可能产生错误的判断。

第九章 从经理到总监

独立的损益表:收入意识和成本意识

一个人指挥自己的能力有多强，就能成为多优秀的个人;一个人影响别人的能力有多强，就能成为多强大的管理者。

企业没有植物神经。从经理成长为总监，必须主动建立“饿”的收入意识和“累”的成本意识。

奥卡姆剃刀定律:如无必要，勿增实体

从经理成为总监，如何透视极其复杂的管理系统，抓住本质，利用奥卡姆剃刀定律，手起刀落、化繁为简，是一项毕生的修炼。

我们常常说组织扁平化，但是必须理解，组织扁平化是手段，不是目的。真正的目的是减少信息传递的损耗。个人，是用自己的大脑指挥自己的双手，信息传递是没有损耗的;管理，是用自己的大脑影响别人的大脑，再用别人的大脑指挥别人的双手。这个影响，在每次信息传递中都有非常大的损耗。所以，组织越复杂，信息传递次数越多，组织能力必然越差。

抓大放小管细:一放就乱，一管就死怎么办

当下级有问题时，可以让他自己提方案。总监需要做的是点评方案，而不是回答问题。如果直接回答问题，总监觉得自己是在给建议，下级觉得总监是在下命令。长此以往，这个小是放不下去的。

关键绩效指标:让目标可供考核

从来没有什么管理模式是先进的，也没有什么管理模式是落后的。只要人性没有变，管理的基本逻辑就不会变。选择不同的管理模式，要看管理模式的适用性。

任务分解，是把目标分解成可执行的任务，是如何执行层面的思考;KPI，是把目标分解成可考核的指标，是如何管理层面的思考。

总监和经理巨大的不同之一，是总监不但能把目标翻译成任务，还能把目标翻译成可以有效衡量目标是否达成的指标。

关于如何制定KPI，有以下三个建议。第一个，平衡性。第二个，前瞻性。KPI不能只有后置的结果指标，还要有前置的行为指标。以结果为导向虽然没错，但是等管理者考核结果时，结果已经不可改变。第三个，适用性。

要注意KPI的适用性。KPI有用的前提，是战略已经清晰到可以流程化，所以目标可以分解为指标。

目标管理：索尼真的被绩效主义毁了吗

1954年，彼得·F.德鲁克提出了一个划时代的概念一目标管理。他说:企业的使命和任务必须转化为目标。也就是说，管理者先得想清楚到底要什么，然后再考虑绩效管理，思考如何通过KPI，把目标翻译成指标;或者通过OKR把目标翻译成小目标去实现。

如果说管理者需要一把同心锁，把员工和企业牢牢锁在一起，那么目标管理是确保其锁对了目标，而绩效管理是确保其锁死了目标。

华为不但用绩效管理锁死了目标，还用目标管理锁对了目标。

作为管理者，在用绩效管理锁死目标之前，首要的事是想想自己是否锁对了目标，思考目标是短期的业绩指标，还是长期的盈利能力。

从总监到CEO

愿景、使命、价值观:企业文化的核心

很多人谈论"诗和远方"，但很少有人真正理解它的含义，以至于"愿景、使命、价值观"常常被认为是太虚的概念。常有人问:"企业一定要有愿景、使命、价值观吗?"这和"人一定要有梦想吗"在本质上是一个问题。

第一，愿景。

愿景，就是一幅描绘了美好未来的图景。作为CEO，要想想10年、20年后的世界是什么样子。画面感越强，越能激发憧憬。比如，马丁·路德·金的梦想是“四个孩子将在一个不是以他们的肤色，而是以他们的品格优劣来评价他们的国度里生活”;比如，小康社会就是“土豆炖牛肉”;比如，微软的愿景是“让每个人的桌面上都有一台电脑”。

不管是改变世界，还是成就自己，只要真的心向往之，能点燃激情，就不要怕愿景太大。

第二，使命。

使命，就是企业为什么存在、到底在做什么、在实现改变世界的愿景之路上扮演什么角色。

微软的使命是“通过软件，释放企业和个人的全部潜能”，通用电气的使命是“让天下亮起来”，迪士尼的使命是“让世界快乐起来”。

第三，价值观。如果说规章制度是企业的法律，价值观就是企业的道德。

战略思考:不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰

作为CEO，最重要的工作不仅是定愿景、指方向，激励大家前行，更要懂得战略思考，画出曲线路径。这是CEO不能推卸的责任和不可或缺的能力。

在这里，我与大家分享自己的“战略四步法”。

第一步，绘制地图。绘制动态地图，需要有洞察行业和趋势的能力。所以很多成熟的企业家选择“买”，这也是他们请战略顾问的原因。

第二步，选择路径。看懂了地图，就要选择路径。

第三步，当下一步。这一步是战略思考的意义所在。有了战略，才知道当下一步怎么走，然后为当下一步设定目标、制订计划、考核成绩、收获结果。

第四步，抬头看路。时代变化不快时，你手上的动态地图不怎么变化。

组织:组织就是信息流动的方式

CEO必须理解的一个本质问题:组织，就是信息流动的方式。

当CEO管理个人的时候，是在与他的大脑打交道。

但当CEO管理组织时，信息怎么传递到最底层员工，再怎么反馈回来，就不是自然发生的了。必须有传递路径，这些路径就是组织架构。可是，一旦有了组织架构，它的层次，就会造成信息延迟;它的节点，就会造成信息损耗。这些延迟和损耗，会降低组织从决策到执行的速度，

基于管理幅度和管理层级的逻辑，我有三个建议。

第一，借助工具，提高幅度。管理幅度不是固定的，它受沟通工具的影响。如果设计合理的沟通流程，使用高效的沟通工具，最优管理幅度可以从6提高到10或者12。

第二，不能提高，那就切小。

第三，不能切小，那就下沉。

决策理论:如何做出好决策

如何做出好决策的三个主流研究。

第一，完全理性决策。

在信息完备情况下的决策，就是数学一一门叫作“运筹学”的数学。请记住下面五个运筹学工具，它们可能会在你需要的时候，为你提供帮助。1.规划论。研究给定任务，人、财、物等资源配置的最优决策。2.网络分析。3.排队论。4.存储论。5.投入产出分析。

第二，有限理性决策。

第三，博弈论。

平衡艺术:管理，没有完美的决定

管理，是在各种要素之间的复杂平衡。这种平衡不仅是技术，更是一种艺术。

这些判断、取舍和平衡的复杂度，让CEO成了孤独的思考者。